EVM: dejar de preguntar cuánto se ha gastado y comenzar a medir cuánto valor se ha producido
En muchos proyectos, el informe mensual presenta una situación aparentemente tranquilizadora: se ha consumido el 50 % del presupuesto y ha transcurrido aproximadamente la mitad del plazo contractual.
La primera conclusión suele ser que el proyecto se encuentra al 50 %.
Sin embargo, esa lectura puede ser completamente equivocada. El dinero gastado no demuestra cuánto trabajo se ha terminado. El proyecto podría haber consumido la mitad del presupuesto y haber completado solamente el 30 % del alcance. También podría reportar un avance físico optimista que no corresponda con entregables realmente terminados.
El problema aparece cuando la desviación se descubre demasiado tarde. El proyecto ha permanecido en “verde” durante meses y, poco antes de un hito importante, cambia repentinamente a “rojo”. Comienzan entonces las explicaciones, las reprogramaciones y las solicitudes de fondos adicionales.
PPC Total reconoce que controlar únicamente cuánto se ha gastado y cuánto tiempo ha transcurrido no es suficiente. La dirección necesita saber cuánto trabajo se ha producido con esos recursos.
Para eso existe el Earned Value Management —EVM— o Método del Valor Ganado.
¿Qué es EVM?
EVM es una metodología de gestión que integra alcance, cronograma y costo para medir objetivamente el desempeño y proyectar el resultado probable de un proyecto.
En lugar de depender solamente de apreciaciones subjetivas, responde tres preguntas básicas:
- ¿Cuánto trabajo estaba planificado?
- ¿Cuánto trabajo se ha completado realmente?
- ¿Cuánto ha costado ejecutar ese trabajo?
A partir de estas respuestas se establecen tres valores:
- PV —Planned Value:valor presupuestado del trabajo que debía haberse realizado.
- EV —Earned Value:valor presupuestado del trabajo realmente completado.
- AC —Actual Cost:costo real incurrido para ejecutar ese trabajo.
EVM no mide el avance por el dinero consumido. Mide el trabajo terminado utilizando el presupuesto aprobado como referencia. Esta integración permite conocer si el proyecto está adelantado o atrasado y si está utilizando sus recursos de manera eficiente.
Una precisión sobre su origen
Su aplicación moderna comenzó a estructurarse en Estados Unidos durante la década de 1960. El enfoque apareció en PERT/Cost en 1962 y fue formalizado por el Departamento de Defensa mediante sus criterios de control de costo y cronograma en 1967. NASA fue una de las organizaciones públicas que posteriormente adoptó y desarrolló ampliamente su utilización.
Tampoco fue creado por el Project Management Institute. El PMI contribuyó posteriormente a organizarlo, estandarizarlo y difundirlo entre profesionales y organizaciones. Hoy continúa siendo una metodología reconocida para integrar alcance técnico, costo y cronograma.
Las fórmulas esenciales
Con PV, EV y AC pueden calcularse los principales indicadores:
Variación del costo
CV = EV − AC
- CV positiva: desempeño favorable.
- CV negativa: el trabajo ejecutado está costando más de lo previsto.
Variación del cronograma
SV = EV − PV
- SV positiva: se ha producido más trabajo del planificado.
- SV negativa: el proyecto está atrasado en términos de avance.
Índice de desempeño del costo
CPI = EV / AC
Índice de desempeño del cronograma
SPI = EV / PV
Un índice igual a 1 representa cumplimiento del plan. Un valor inferior a 1 indica desempeño desfavorable; uno superior a 1 indica desempeño favorable.
Una proyección básica del costo final es:
EAC = BAC / CPI
Donde BAC es el presupuesto total aprobado y EAC la estimación del costo al finalizar.
Cómo recomienda PPC Total comenzar
EVM puede parecer complejo por sus siglas, pero su implementación inicial puede ser sencilla. PPC Total recomienda comenzar con un proyecto piloto y cinco acciones:
- Definir claramente el alcance mediante una WBS.
- Asignar presupuesto a los paquetes de trabajo.
- Integrar esos paquetes con un cronograma lógico.
- Establecer reglas objetivas para medir el avance.
- Registrar periódicamente PV, EV y AC, analizar variaciones y acordar acciones correctivas.
El reto no está en memorizar fórmulas ni en adquirir un software sofisticado. Está en construir una línea base confiable, medir el avance con criterios consistentes y conseguir que planificación, costos, construcción y dirección utilicen la misma información.
PPC Total lo resume de manera sencilla: EVM permite comparar lo que se esperaba producir, lo que realmente se produjo y lo que costó producirlo. Esa comparación convierte un reporte de avance en una herramienta de decisión.
PPC Total acompaña a las organizaciones en el diseño e implementación de EVM, la estructuración de WBS y líneas base, la definición de reglas de medición, la creación de tableros y la formación de los equipos, transfiriendo el conocimiento necesario para que cada empresa pueda gestionar sus proyectos con mayor objetividad, previsibilidad y control.
